Elementos clave que permiten armar un buen equipo de trabajo con miras al exito.

En 2003, el Real Madrid quiso armar un equipo imbatible sustentado por una holgada billetera, con incorporaciones millonarias como David Beckham, Ronaldo, Zinedine Zidane, Michael Owen y Luis Figo. Se trataba de una constelación de estrellas (los llamaban “los galácticos”), pero el resultado no fue el esperado: cada uno buscaba más su lucimiento personal, que lograr el objetivo común. Moraleja: el desempeño de un equipo no es consecuencia directa de la suma de talentos individuales, sino la labor del grupo como tal.

Las empresas también sacan sus equipos a la cancha. Y caen, a veces, en los mismos errores. Para Daniel Ditale, consultor asociado de Sandlien Consulting, es muy importante la complementariedad de las capacidades. Y señala como un error frecuente que los líderes tienden a nutrirse de individuos con grandes talentos y capacidad potencial, pero con un perfil egocéntrico, competitivo e individualista. “Un equipo de estas características mostrará peores resultados que uno que desde lo individual no tiene tanto talento, pero donde los lazos de confianza, el buen clima de trabajo, la solidaridad y el objetivo claro y compartido son claves y se potencian”, indica. En este tipo de equipos, las capacidades individuales se multiplican y el resultado es exponencial y superador de la suma de talentos individuales. 

Sin embargo, las empresas a veces muestran un discurso inconsistente: por un lado declaman en sus valores el trabajo en equipo pero, a la hora de remunerar y compensar, pagan de manera individual. “En aquellas organizaciones donde se trabajó por resultado de equipo, el incentivo y el resultado fue mejor”, analiza Ditale.  Por otra parte, es fundamental el impacto del líder: guía, orienta, contiene, motiva. Atilio Penna, consultor y coach de CEOs, parte de la premisa de que todo trabajo tiene que tener un jefe con un conjunto de tareas. “Es fundamental que dé feedback sobre el desempeño. Si soy jefe tengo que tener una reunión cuyo tema sea cómo trabaja usted y cómo puedo ayudarlo. Lo mismo si hay más de un subordinado, hacer reuniones periódicas para que la relación interna de trabajo les dé contexto a todos. El jefe es como el Automóvil Club: si lo llamo porque se quedó el auto y me siento desprovisto, espero que me ayude. No que me rete porque se paró el coche. Esas son las prácticas de liderazgo”, ejemplifica.

El experto destaca aquellos ingredientes que debe tener todo equipo de trabajo: la asignación de una tarea, un jefe, roles para todos los integrantes, relación interna entre ellos y capacidad adecuada de cada uno para hacer su labor.

Al tratar con un equipo, Penna asegura que se fija más en los ingredientes que en subjetividades intangibles y hasta “esotéricas” como la química entre sus integrantes. “Si hay un jefe (no sólo porque lo nombraron, sino porque tiene talento), si la gente tiene capacidad, le da feedback, los roles están bien establecidos y la relación entre ellos se respeta, el equipo tiene que funcionar”, define.

En la mayoría de los teams suele pasar que, paulatinamente, el rol formal del jefe se empieza a diluir. Si bien sigue siendo el jefe, es poco ortodoxo, se pone al nivel de la gente, se flexibiliza el trato y los equipos se potencian. Aunque el marco cultural de la empresa es condicionante, los consultados aseguran que quitar verticalismo puede ser una buena práctica. Por el contrario, un error frecuente es que el jefe corre el riesgo de quedarse en líder y sentirse afuera.

Luis Karpf, director de la consultora Recursos Humanos y Organización, asegura que es importante que el líder esté atento tanto a la tarea y los resultados, como a los aspectos propios de la grupalidad, como la comunicación, la confianza, los roles y la disciplina de trabajo, entre otros. “Los equipos, especialmente los directivos, deben darse un tiempo para reflexionar y mejorar sus procesos de trabajo (el “tercer tiempo” que permite analizar y entender por qué nos pasa lo que nos pasa y tomar acciones para incrementar la efectividad colectiva). Los procesos de Team Building están basados en la construcción de un proyecto común entre los miembros. Esto genera alineamiento y responsabilidad compartida. El proceso requiere que el grupo se mire a sí mismo en cuanto a sus relaciones interpersonales, roles, accountabilities, complementariedad y los procesos internos de colaboración, interacción y toma de decisiones”, argumenta. Esto se consolida a partir de los acuerdos entre sus miembros y el líder para comprometerse, buscar y concretar el proyecto.

Para esto, en algunos casos, se utiliza un test de estilos personales (MBTI, Hogan o DISC), que permite que los miembros comprendan, respeten y aprovechen las singularidades, buscando la complementariedad. Por ejemplo, si se sabe que A hace foco en el detalle y B suele basarse en una visión global y de conjunto, ambos se pueden sinergizar. Si uno toma acciones en base a un razonamiento lógico y otro en función del impacto en las personas, ambos podrían enriquecer sus miradas y tomar decisiones más acertadas. “Podrán generar acuerdos para interactuar de manera más efectiva y aprovechar la diversidad para enriquecer los análisis a la hora de tomar decisiones”, explica Karpf. 

Puertas adentro de Bridgestone, ganadora del “Volkswagen Award 2009” en reconocimiento al desempeño de sus equipos de trabajo, Matías Borges, director de Ventas y Marketing, asegura que la clave es seleccionar personas que conozcan en profundidad la materia sobre la que se va a trabajar y contar con algunos integrantes que desafíen lo conocido. “En los proyectos del área comercial siempre debe haber información del canal de distribución y del consumidor final, con presencia dentro del grupo de trabajo o con información recabada previamente”, agrega. Un ejemplo de Bridgestone fue el cambio de estrategia de comunicación y promociones. A partir de la caída de demanda por la crisis global, hubo una orientación a dar soluciones a un público con mucha incertidumbre en el manejo de sus finanzas personales. Para ello, la empresa optó por diseñar una promoción diferente, que transmitiera una solución. Del trabajo surgió la campaña “Le sacamos presión a tu billetera”, donde se les paga a los usuarios un monto de dinero por los neumáticos usados cuando realizan una compra. La campaña se lanzó a mediados de diciembre pasado y, debido al éxito, se mantuvo vigente. El objetivo principal era aumentar el volumen de ventas para compensar la caída de mercado, lo cual no sólo se logró, sino que se alcanzó un profit adicional (la promoción creció en volumen aproximadamente un 18 por ciento con respecto a igual período del año anterior), que autofinanció la campaña de medios. Las claves del grupo multidisciplinario fueron: captar rápidamente la necesidad del usuario; diseñar un esquema de facturación y control que fuera claro y simple para el canal de distribución y que le representara un buen negocio, y lograr que sea percibida por los usuarios como la mejor promoción del rubro neumáticos.

El director de Recursos Humanos de MercadoLibre, Sebastián Fernández Silva, sostiene que el énfasis lo ponen en la calidad de los recursos. “Lo entendemos como personas que puedan combinar alta performance con alto potencial, para ir asumiendo mayores responsabilidades. De todo equipo tiene que ir surgiendo algún sucesor del coordinador. También buscamos complementariedad de roles, para que entre todos tengamos cubiertas las capacidades para obtener los resultados definidos”, explica. 

En la empresa cuentan con la herramienta Feedback 360, un proceso anual donde cada persona brinda feedback confidencial a sus compañeros y su jefe y lo recibe de ellos y su gente a cargo. “Es un feedback cualitativo sobre fortalezas y debilidades. Consolidamos esa información, donde se preserva la confidencialidad, y se le presenta a la persona, lo que sirve como una herramienta de desarrollo profesional. Es positivo porque no es la opinión de uno solo. Cuando 12 personas dicen lo mismo, no te queda otra más que hacerte cargo”, apunta Fernández Silva.

MercadoLibre tuvo un desafío cuando decidió ingresar al Nasdaq. En Administración y Finanzas se armó un equipo de trabajo para lograr los estándares de aprobación de la Securities and Exchange Commission (SEC). “Son escasas las compañías argentinas que cotizan en Estados Unidos y tampoco hay recursos en el mercado que manejen relaciones con la SEC. Construir este equipo fue una tarea exigente y desafiante porque hubo que sinergizar innumerables tareas”, cuenta. El tema estuvo en buscar complementariedad de roles, asegurándose que cada uno trajera conocimiento pero, sobre todo, capacidad de aprendizaje, porque tenían que construir un conocimiento que no estaba en la organización.

Un buen trabajo en equipo permite que la inestabilidad individual o los cambios en la composición no lo afecten. Pasa en las orquestas, los equipos deportivos y hasta en las sociedades. En aquellas que decidieron su propio modelo de superación hace mucho, podrá cambiar el nombre de sus representantes e incluso la filiación política, pero nunca el objetivo común. 

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En 2003, el Real Madrid quiso armar un equipo imbatible sustentado por una holgada billetera, con incorporaciones millonarias como David Beckham, Ronaldo, Zinedine Zidane, Michael Owen y Luis Figo. Se trataba de una constelación de estrellas (los llamaban “los galácticos”), pero el resultado no fue el esperado: cada uno buscaba más su lucimiento personal, que lograr el objetivo común. Moraleja: el desempeño de un equipo no es consecuencia directa de la suma de talentos individuales, sino la labor del grupo como tal.

Las empresas también sacan sus equipos a la cancha. Y caen, a veces, en los mismos errores. Para Daniel Ditale, consultor asociado de Sandlien Consulting, es muy importante la complementariedad de las capacidades. Y señala como un error frecuente que los líderes tienden a nutrirse de individuos con grandes talentos y capacidad potencial, pero con un perfil egocéntrico, competitivo e individualista. “Un equipo de estas características mostrará peores resultados que uno que desde lo individual no tiene tanto talento, pero donde los lazos de confianza, el buen clima de trabajo, la solidaridad y el objetivo claro y compartido son claves y se potencian”, indica. En este tipo de equipos, las capacidades individuales se multiplican y el resultado es exponencial y superador de la suma de talentos individuales.

Sin embargo, las empresas a veces muestran un discurso inconsistente: por un lado declaman en sus valores el trabajo en equipo pero, a la hora de remunerar y compensar, pagan de manera individual. “En aquellas organizaciones donde se trabajó por resultado de equipo, el incentivo y el resultado fue mejor”, analiza Ditale.  Por otra parte, es fundamental el impacto del líder: guía, orienta, contiene, motiva. Atilio Penna, consultor y coach de CEOs, parte de la premisa de que todo trabajo tiene que tener un jefe con un conjunto de tareas. “Es fundamental que dé feedback sobre el desempeño. Si soy jefe tengo que tener una reunión cuyo tema sea cómo trabaja usted y cómo puedo ayudarlo. Lo mismo si hay más de un subordinado, hacer reuniones periódicas para que la relación interna de trabajo les dé contexto a todos. El jefe es como el Automóvil Club: si lo llamo porque se quedó el auto y me siento desprovisto, espero que me ayude. No que me rete porque se paró el coche. Esas son las prácticas de liderazgo”, ejemplifica.

El experto destaca aquellos ingredientes que debe tener todo equipo de trabajo: la asignación de una tarea, un jefe, roles para todos los integrantes, relación interna entre ellos y capacidad adecuada de cada uno para hacer su labor.

Al tratar con un equipo, Penna asegura que se fija más en los ingredientes que en subjetividades intangibles y hasta “esotéricas” como la química entre sus integrantes. “Si hay un jefe (no sólo porque lo nombraron, sino porque tiene talento), si la gente tiene capacidad, le da feedback, los roles están bien establecidos y la relación entre ellos se respeta, el equipo tiene que funcionar”, define.

En la mayoría de los teams suele pasar que, paulatinamente, el rol formal del jefe se empieza a diluir. Si bien sigue siendo el jefe, es poco ortodoxo, se pone al nivel de la gente, se flexibiliza el trato y los equipos se potencian. Aunque el marco cultural de la empresa es condicionante, los consultados aseguran que quitar verticalismo puede ser una buena práctica. Por el contrario, un error frecuente es que el jefe corre el riesgo de quedarse en líder y sentirse afuera.

Luis Karpf, director de la consultora Recursos Humanos y Organización, asegura que es importante que el líder esté atento tanto a la tarea y los resultados, como a los aspectos propios de la grupalidad, como la comunicación, la confianza, los roles y la disciplina de trabajo, entre otros. “Los equipos, especialmente los directivos, deben darse un tiempo para reflexionar y mejorar sus procesos de trabajo (el “tercer tiempo” que permite analizar y entender por qué nos pasa lo que nos pasa y tomar acciones para incrementar la efectividad colectiva). Los procesos de Team Building están basados en la construcción de un proyecto común entre los miembros. Esto genera alineamiento y responsabilidad compartida. El proceso requiere que el grupo se mire a sí mismo en cuanto a sus relaciones interpersonales, roles, accountabilities, complementariedad y los procesos internos de colaboración, interacción y toma de decisiones”, argumenta. Esto se consolida a partir de los acuerdos entre sus miembros y el líder para comprometerse, buscar y concretar el proyecto.

Para esto, en algunos casos, se utiliza un test de estilos personales (MBTI, Hogan o DISC), que permite que los miembros comprendan, respeten y aprovechen las singularidades, buscando la complementariedad. Por ejemplo, si se sabe que A hace foco en el detalle y B suele basarse en una visión global y de conjunto, ambos se pueden sinergizar. Si uno toma acciones en base a un razonamiento lógico y otro en función del impacto en las personas, ambos podrían enriquecer sus miradas y tomar decisiones más acertadas. “Podrán generar acuerdos para interactuar de manera más efectiva y aprovechar la diversidad para enriquecer los análisis a la hora de tomar decisiones”, explica Karpf.

Puertas adentro de Bridgestone, ganadora del “Volkswagen Award 2009” en reconocimiento al desempeño de sus equipos de trabajo, Matías Borges, director de Ventas y Marketing, asegura que la clave es seleccionar personas que conozcan en profundidad la materia sobre la que se va a trabajar y contar con algunos integrantes que desafíen lo conocido. “En los proyectos del área comercial siempre debe haber información del canal de distribución y del consumidor final, con presencia dentro del grupo de trabajo o con información recabada previamente”, agrega. Un ejemplo de Bridgestone fue el cambio de estrategia de comunicación y promociones. A partir de la caída de demanda por la crisis global, hubo una orientación a dar soluciones a un público con mucha incertidumbre en el manejo de sus finanzas personales. Para ello, la empresa optó por diseñar una promoción diferente, que transmitiera una solución. Del trabajo surgió la campaña “Le sacamos presión a tu billetera”, donde se les paga a los usuarios un monto de dinero por los neumáticos usados cuando realizan una compra. La campaña se lanzó a mediados de diciembre pasado y, debido al éxito, se mantuvo vigente. El objetivo principal era aumentar el volumen de ventas para compensar la caída de mercado, lo cual no sólo se logró, sino que se alcanzó un profit adicional (la promoción creció en volumen aproximadamente un 18 por ciento con respecto a igual período del año anterior), que autofinanció la campaña de medios. Las claves del grupo multidisciplinario fueron: captar rápidamente la necesidad del usuario; diseñar un esquema de facturación y control que fuera claro y simple para el canal de distribución y que le representara un buen negocio, y lograr que sea percibida por los usuarios como la mejor promoción del rubro neumáticos.

El director de Recursos Humanos de MercadoLibre, Sebastián Fernández Silva, sostiene que el énfasis lo ponen en la calidad de los recursos. “Lo entendemos como personas que puedan combinar alta performance con alto potencial, para ir asumiendo mayores responsabilidades. De todo equipo tiene que ir surgiendo algún sucesor del coordinador. También buscamos complementariedad de roles, para que entre todos tengamos cubiertas las capacidades para obtener los resultados definidos”, explica.

En la empresa cuentan con la herramienta Feedback 360, un proceso anual donde cada persona brinda feedback confidencial a sus compañeros y su jefe y lo recibe de ellos y su gente a cargo. “Es un feedback cualitativo sobre fortalezas y debilidades. Consolidamos esa información, donde se preserva la confidencialidad, y se le presenta a la persona, lo que sirve como una herramienta de desarrollo profesional. Es positivo porque no es la opinión de uno solo. Cuando 12 personas dicen lo mismo, no te queda otra más que hacerte cargo”, apunta Fernández Silva.

MercadoLibre tuvo un desafío cuando decidió ingresar al Nasdaq. En Administración y Finanzas se armó un equipo de trabajo para lograr los estándares de aprobación de la Securities and Exchange Commission (SEC). “Son escasas las compañías argentinas que cotizan en Estados Unidos y tampoco hay recursos en el mercado que manejen relaciones con la SEC. Construir este equipo fue una tarea exigente y desafiante porque hubo que sinergizar innumerables tareas”, cuenta. El tema estuvo en buscar complementariedad de roles, asegurándose que cada uno trajera conocimiento pero, sobre todo, capacidad de aprendizaje, porque tenían que construir un conocimiento que no estaba en la organización.

Un buen trabajo en equipo permite que la inestabilidad individual o los cambios en la composición no lo afecten. Pasa en las orquestas, los equipos deportivos y hasta en las sociedades. En aquellas que decidieron su propio modelo de superación hace mucho, podrá cambiar el nombre de sus representantes e incluso la filiación política, pero nunca el objetivo común.

Ver artiículo completo en Un dream team no siempre conduce al éxito. Y varias son las razones: el rol del jefe, los errores más frecuentes y los casos más resonantes. Lucila Marti Garro() | Apertura.com