Pensamiento Integrador y su importancia en el liderazgo
Por Roger Martin
Más
importante quizás, recurrimos a los relatos de sus hazañas para extraer
lecciones que se apliquen a nuestras propias carreras. Libros como Hablando claro (Ediciones
B, 2002) y El arte de la ejecución en
los negocios (Aguilar, 2003) son inspiradores, en parte porque
implícitamente prometen que podemos lograr el éxito de un Jack Welch o un Larry
Bossidy con tan sólo emular sus acciones.
Buscamos lecciones en los
actos de los grandes líderes. En cambio, deberíamos examinar qué ocurre en sus
mentes, especialmente en su capacidad para crear a partir de las tensiones
entre ideas en conflicto.
Pero
centrarse en lo que un líder hace
es erróneo. Lo que funciona bien en un contexto con frecuencia no tiene
sentido en otro, incluso en una misma empresa o en la propia experiencia de un
líder. Recordemos que Jack Welch, en
los inicios de su carrera en General Electric, insistía en que cada negocio de
GE fuera el número uno o dos en participación de mercado en su respectivo
sector; años más tarde insistió en que esos mismos negocios definieran sus
mercados de manera que sus participaciones no fueran mayores al 10%, obligando
así a los ejecutivos a buscar oportunidades más allá de los límites de un
mercado estrechamente concebido. Tratar de aprender de lo que Jack Welch hizo
genera confusión e incoherencia, porque siguió –sabiamente, diría yo– cursos
diametralmente opuestos en diferentes etapas de su carrera y de la historia de
GE.
Entonces,
¿dónde buscar lecciones? Un enfoque más productivo, aunque más difícil,
consiste en centrarse en cómo piensa un líder, es decir, en los
antecedentes de sus actos, o en la forma en que éstos son generados por los
procesos cognitivos del líder.
He
dedicado los últimos quince años, primero como consultor en gestión y ahora
como decano de una escuela de negocios, a estudiar a líderes con historiales
ejemplares. Durante los últimos seis años, he entrevistado a más de 50 de esos
líderes, a algunos durante ocho horas, y he descubierto que la mayoría comparte
un rasgo un tanto inusual: tienen la predisposición y la capacidad para manejar
en su cabeza, al mismo tiempo, dos ideas opuestas. Y luego, sin pánico y sin
simplemente optar por una u otra alternativa, logran resolver creativamente la
tensión entre esas dos ideas por la vía de generar otra nueva, que contiene
elementos de las otras dos, pero que es superior a ambas. Este proceso de
reflexión y síntesis puede ser llamado pensamiento integrador. Es esta
disciplina –y no una estrategia superior o una ejecución impecable– lo que
constituye el sello distintivo de las empresas excepcionales y de las personas
que las dirigen.
No
sostengo que esta idea sea nueva.Hace más de 60 años, F. Scott Fitzgerald veía“la capacidad de pensar al mismo tiempo en
dos ideas opuestas y aun así conservar la capacidad de actuar” como la
característica de un individuo verdaderamente inteligente. Y, por cierto, no
todos los buenos líderes muestran esta capacidad, ni tampoco es la única fuente
para el éxito de quienes la poseen. Pero a mí me resulta claro que el pensamiento
integrador mejora tremendamente las perspectivas de las personas.
Sin
embargo, es fácil que esta idea pase desapercibida, puesto que la conversación
sobre gestión se ha desplazado en los últimos años desde el pensamiento a la
acción (como lo atestigua la popularidad de libros como El arte de la ejecución en los negocios). Además, muchos
grandes pensadores integradores ni siquiera están conscientes de su capacidad
especial y, por lo tanto, no la ejercen conscientemente. Tomemos el ejemplo de
Jack Welch,a quien he entrevistado: está claro que es un consumado pensador
integrador, pero no lo sabríamos leyendo sus libros.
En realidad, el
objetivo de este artículo es deconstruir y describir una capacidad que parece
darse naturalmente en muchos líderes exitosos. Para ilustrar el concepto, me
concentraré en un ejecutivo con el que conversé extensamente: Bob Young, el
colorido cofundador y ex CEO de Red Hat, principal distribuidor de software
Linux de fuente abierta. El supuesto que subyace en mi análisis de su
pensamiento integrador, y del de otros, es el siguiente: no es sólo una
capacidad con la que se nace; es algo que se puede perfeccionar.
Pulgar
oponible, Mente oponible
A
mediados de los años 90, Red Hat se enfrentaba a lo que parecían ser dos vías
alternativas de crecimiento. En esa época, la empresa vendía versiones
envasadas de software Linux de fuente abierta, principalmente a fanáticos de la
computación, periódicamente incorporando nuevas versiones con las últimas
actualizaciones provenientes de innumerables desarrolladores independientes.
Para hacer que sus ventas anuales superaran el millón de dólares, Red Hat
podría haber elegido uno de los dos modelos básicos de negocio de la industria
del software.
Uno
era el clásico modelo de software propietario, utilizado por actores grandes
como Microsoft, Oracle y SAP, que vendía a sus clientes software operativo pero
no el código fuente. Estas empresas invertían fuertemente en investigación y
desarrollo, protegían celosamente su propiedad intelectual, cobraban altos
precios y gozaban de amplios márgenes de utilidad debido a que sus usuarios, al
no tener acceso al código fuente, estaban esencialmente obligados a comprar
actualizaciones en forma regular.
La
alternativa,utilizada por numerosas empresas pequeñas, incluyendo a Red Hat,
consistía en el modelo que se conoce como de software libre, en el que los
proveedores vendían CD-ROMs que contenían tanto el software como el código
fuente. Los productos de software no eran en realidad gratis, pero los precios
eran modestos: US$ 15 para una versión envasada del sistema operativo Linux
versus más de US$ 200 para Windows de Microsoft. Los proveedores ganaban dinero
cada vez que armaban una nueva versión de las numerosas actualizaciones de desarrolladores
independientes, pero los márgenes de utilidad eran estrechos y los ingresos,
inciertos.Los clientes corporativos, que buscaban estandarización y
predictibilidad, tenían dudas no sólo ante el software desconocido sino también
antes sus proveedores pequeños y atípicos.
A
Bob Young –un autocrítico excéntrico en un sector lleno de excéntricos que
enfatizaba su adhesión a su empresa usando permanentemente calcetines rojos y
un sombrero rojo– no le gustaba ninguno de los dos modelos. El modelo propietario,
de alto margen, iba en contra de toda la filosofía de Linux y del movimiento de
fuente abierta, incluso si hubiese existido una manera de crear versiones
registradas del software. “Comprar software propietario es como comprar un auto
con el capó sellado”,me dijo Young.“Si algo funciona mal, ni siquiera puedes
tratar de arreglarlo”. Pero el modelo de software libre implicaba generar a
duras penas una leve utilidad con el envasado y distribución de un producto
gratis en un mercado marginal, lo que podía entregar retornos razonables en el
corto plazo, pero donde un crecimiento rentable y sostenido era improbable.
Young
suele decir que no es “uno de los tipos listos” del sector, sino un vendedor en
un mundo de genios técnicos. Sin embargo, logró sintetizar dos modelos
aparentemente irreconciliables, encaminando a Red Hat hacia un enorme éxito. Su
respuesta a este dilema estratégico fue combinar el producto de bajo precio del
modelo de software libre con el rentable componente de servicio del modelo de
software propietario, creando en ese proceso algo nuevo: un mercado corporativo
para el sistema operativo Linux. Como suele ocurrir con el pensamiento integrador,Young
efectuó ciertos ajustes puntuales a ambos modelos que hicieron que la síntesis funcionara.
Aunque
inspirada en el modelo propietario, la oferta de servicios de Red Hat era
bastante diferente. “Si usted tiene un problema que hace colapsar su sistema”,
dijo Young acerca del servicio que se compra a las grandes empresas
propietarias, “usted llama al fabricante y le dice ‘Mi sistema se cayó’. Y él
le dirá ‘Oh, qué lastima’, cuando realmente quiere decir ‘Oh, qué bueno’.
Enviará a un ingeniero de varios cientos de dólares la hora a reparar su
software, que ya estaba dañado cuando se lo envió, y llamará a eso ‘servicio al
cliente’”. Red Hat, en cambio, ayudaba a las empresas a manejar las
actualizaciones y las mejoras disponibles casi a diario mediante la plataforma
de fuente abierta Linux.
Young
también hizo un cambio crucial al modelo engañosamente llamado de software
libre: realmente regaló el software, presentándolo ahora como una descarga
gratis de Internet en lugar de un CD-ROM barato pero engorroso. Esto permitió a
Red Hat desprenderse de la multitud de pequeños vendedores de Linux al adquirir
la escala y el liderazgo de mercado para ganar la confianza de los cautos
clientes corporativos en lo que se convertiría en la oferta central de Red Hat:
servicios, no software.
En
1999, Red Hat empezó a cotizar en bolsa y Young se hizo multimillonario en el
primer día de transacciones. Para el 2000, Linux había captado 25% del mercado
de servidores de sistemas operativos y Red Hat manejaba más de 50% del mercado
global de los sistemas Linux. Al contrario de la gran mayoría de los
emprendimientos de la era puntocom,Red Hat siguió creciendo.
¿Qué
permitió a Young resolver la elección aparentemente excluyente entre dos
modelos no atractivos? Fue su uso de una característica humana innata pero
subdesarrollada, algo a lo que podemos llamar –en una metáfora que recuerda a
otro rasgo humano– la mente oponible.
Los
seres humanos se distinguen de casi todas las demás criaturas por una
característica física: el pulgar oponible. Gracias a la tensión que podemos crear
al juntar el pulgar y los dedos, podemos hacer cosas maravillosas: escribir,
enhebrar una aguja, guiar un catéter a través de una arteria. Aunque la
evolución otorgó al ser humano esta ventaja potencial, ésta se habría
desperdiciado si nuestra especie no la hubiese ejercido en formas cada vez más
sofisticadas. Cuando hacemos una actividad como escribir algo, entrenamos los
músculos involucrados y el cerebro que los controla. Si no hubiésemos explorado
las posibilidades de esta oposición, no habríamos desarrollado las propiedades
físicas ni el conocimiento que la acompañan y estimulan.
Analógicamente,
hemos nacido con mentes oponibles que nos permiten manejar dos ideas
conflictivas en tensión constructiva, casi dialéctica. Podemos utilizar esa
tensión para pensar nuestro camino hacia ideas nuevas y superiores. Si sólo
fuésemos capaces de manejar en nuestras mentes un pensamiento o idea a la vez,
no tendríamos acceso a los aportes que puede brindar una mente oponible.
Lamentablemente,
debido a que las personas no ejercen mucho esta capacidad, los grandes
pensadores integradores son bastante escasos. ¿Por qué este instrumento
potencialmente poderoso, pero en general latente, es empleado tan
ocasionalmente y no en su capacidad plena? Porque nos angustia ejercerlo.La
mayoría de nosotros evita la complejidad y la ambigüedad, y busca la comodidad
de la simpleza y la claridad. Para lidiar con las vertiginosas complejidades
del mundo que nos rodea, simplificamos todo lo que podemos. Ansiamos la certeza
de elegir alternativas bien definidas y el cierre que se produce cuando se ha
tomado una decisión.
Por
esas razones, frecuentemente no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente
oponibles y en apariencia inconmensurables. Nuestro primer impulso es por lo
general determinar cuál de los dos modelos es el “correcto” y en ese proceso
descartar al “erróneo”. Podemos incluso tomar partido e intentar demostrar que
el modelo elegido es mejor que el otro. Pero, al descartar un modelo de
antemano, nos perdemos todo el valor que podríamos haber generado al considerar
a ambos simultáneamente y encontrar en esa tensión las pistas para un modelo
superior. Al forzar una elección entre los dos, desactivamos la mente oponible
antes de que pueda buscar una solución creativa.
Este
rasgo personal casi universal es un mandamiento en la mayoría de las
organizaciones. Cuando un colega nos insta a “dejar de complicar el tema”, no
se trata solamente de un recordatorio impaciente para concentrarnos en el
maldito trabajo: es también una súplica para conservar la complejidad en un
nivel cómodo.
Para
sacar ventaja de nuestras mentes oponibles, debemos resistir nuestra
inclinación natural hacia la simplicidad y la certeza. Bob Young reconoció
desde el comienzo que no estaba obligado a elegir uno de los dos modelos
prevalecientes de negocios del software. Vio los desagradables trade-offs que
tendría que hacer si elegía entre los dos como una señal para volver a pensar
en el problema desde sus raíces. Y no descansó hasta que encontró un nuevo
modelo que surgió de la tensión entre ellos.
Básicamente, Young se
negó a aceptar una elección “entre uno y otro”. Esa frase se ha repetido una y
otra vez en mis entrevistas con líderes exitosos. Cuando se le preguntó si
pensaba que lo más importante era la estrategia o la ejecución, Jack Welch
respondió: “No creo que se trate de ‘una u otra’”. En forma parecida, cuando se
le preguntó a A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, cómo elaboró un plan de
reestructuración basado tanto en disminución de costos como en inversión en
innovación, dijo:“No íbamos ganar con el ‘uno o el otro’. Todo el mundo puede
hacer el ‘uno o el otro’”.
Las
cuatro etapas de la toma de decisiones
¿Cómo
se reconoce entonces el proceso de pensamiento integrador? ¿Cómo hacen los pensadores
integradores para considerar sus opciones de manera que ello conduzca a nuevas posibilidades
y no, simplemente, a un retorno a las mismas alternativas inadecuadas?
Trabajan
en cuatro etapas relacionadas pero distintas. Los pasos en sí mismos no son
propios del pensamiento integrador: todo el mundo los da al pensar en una
decisión. Lo que distingue a los pensadores integradores es su aproximación a
estos pasos (vea el recuadro “Pensamiento integrador versus pensamiento
convencional”).
1.
Determinar lo relevante.
El
primer paso consiste en establecer cuáles son los factores a tomar en cuenta.
El enfoque convencional es descartar tantos como sea posible, o ni siquiera
considerar a algunos de ellos. Para reducir nuestra exposición a complejidades
incómodas, filtramos aspectos relevantes cuando analizamos un tema.
También
hacemos esto debido a cómo se estructura la mayoría de las organizaciones.
Cada especialidad funcional tiene su propia mirada estrecha de lo que merece
ser considerado. Tradicionalmente, los departamentos de finanzas no han considerado
como relevantes a los factores emocionales; en forma similar, los departamentos
encargados de la conducta organizacional han ignorado con frecuencia los
asuntos cuantitati-vos.Los ejecutivos presionan a los empleados para que
limiten su opinión respecto de qué es relevante a fin de amoldarse a la
doctrina del departamento,dejándoles sólo un subconjunto de los factores a los
que, de otra manera, habrían prestado atención productiva.
Cuando
las decisiones que tomamos resultan mal, a menudo reconocemos después de los
hechos que no consideramos factores que son significativos para quienes están
fuera del alcance inmediato de nuestros cargos o especialidades funcionales.
Nos decimos: “Debí haber pensado en cómo los empleados de nuestra operación
europea interpretarían la redacción de ese memo” o “debí haber pensado en el
programa estatal de reparación de caminos antes de elegir el emplazamiento de
nuestro nuevo centro de distribución”. El pensador integrador, en cambio, busca
activamente factores menos obvios pero potencialmente relevantes. Por supuesto,
al haber más aspectos relevantes el problema se complica más, pero a los
pensadores integradores no les importan las complicaciones. De hecho, celebran
su aparición, porque les aseguran que no han descuidado nada que pueda dar
luces sobre el problema en su conjunto. Asumen la complejidad, porque de allí
provienen las mejores respuestas. Confían en que se abrirán paso y saldrán de
ella con una solución clara.
Al
pensar en un nuevo modelo de negocios para Red Hat, Bob Young incorporó en sus
cálculos algo que, en general, era ignorado por las empresas de software y, en
particular, por los proveedores de Linux: las preocupaciones diarias de los
directores informáticos corporativos y de sus administradores de sistemas.
Hacer esto le permitió idear un modelo innovador que abrió un mercado
enteramente nuevo para los productos y servicios basados en Linux.
En
su conjunto, la industria del software desdeña la reticencia de los directores
informáticos a comprar la mejor y más nueva tecnología,atribuyéndola a la
timidez o a una adhesión estricta al mantra “nunca te despedirán por comprar
IBM”. Young no sólo empatizó con los jefes informáticos sino que halló
comprensible su cautela.“No es FUD”(por fear, uncertainty and doubt,temor,inseguridad
y duda),dijo.“Es sensatez”.
El
software de Linux era un producto completamente nuevo para los compradores
corporativos y no seguía ninguna de las normas acostumbradas. Era gratis.
Ningún proveedor lo controlaba. Había miles de versiones y cada una de éstas
cambiaba casi a diario. Desde la perspectiva de los directores de informática,
que Linux fuera más barato y mejor que los productos basados en Windows (el
mensaje de venta básico de los rivales de Red Hat) desempeñaba una parte
relativamente pequeña en sus cálculos. Los directores informáticos se preguntaban
si sus inversiones tendrían una plataforma estable y consistente que
funcionaría en sus organizaciones y si sus proveedores todavía estarían
disponibles en diez o quince años. Los administradores de sistemas se
inquietaban con que la complejidad de Linux –con sus actualizaciones aleatorias
y casi diarias– pudiese generar una pesadilla de gestión, puesto que diferentes
equipos de personas en la empresa tendrían que mantener los software.
Considerar
estas inquietudes como relevantes permitió a Young llegar a la conclusión de
que, en el caso de Linux, el servicio era un mejor argumento de venta que el
producto, y que la credibilidad a largo plazo del vendedor era crucial.
2.
Analizar la causalidad.
En
el segundo paso de la toma de decisiones, se analiza de qué manera los
numerosos factores relevantes se relacionan unos con otros. Los pensadores convencionales
suelen adoptar la misma visión estrecha de la causalidad que tienen de la
relevancia. La más simple de todas es una relación causal de línea recta. No es
por accidente que la regresión lineal sea la herramienta preferida en el mundo
de los negocios para establecer relaciones entre variables. Por supuesto, hay
otras herramientas disponibles, pero la mayoría de los ejecutivos las evitan
porque son más difíciles de utilizar. ¿Cuántas veces usted ha sido regañado por
un superior por complicar un problema más de lo necesario? Usted alega que no
está tratando de complicar nada; sólo quiere ver el problema como realmente
es. Su jefe le dice que se atenga a su trabajo, y una relación potencialmente
compleja se convierte en una relación lineal donde más de A produce más de B.
Cuando
tomamos malas decisiones, a veces se debe a que nos equivocamos al establecer
los vínculos causales entre los aspectos relevantes. Tal vez teníamos razón
acerca de la dirección de una relación, pero no respecto de su magnitud:“Pensé
que nuestros costos disminuirían mucho más rápido de lo que lo hicieron a
medida que nuestra escala crecía”. O tal vez captamos mal la dirección de una
relación: “Pensé que nuestra capacidad de servicio a clientes aumentaría al
contratar a un nuevo grupo de consultores, pero en realidad decayó porque los
consultores experimentados tuvieron que dedicar mucho tiempo a capacitar a los
nuevos y a corregir sus errores”.
El
pensador integrador no teme cuestionar la validez de los vínculos aparentemente
obvios o considerar relaciones multidireccionales y no lineales. Así es como,
por ejemplo, más que simplemente pensar:“La rebaja de precios de ese competidor
está dañando nuestros resultados”, el pensador integrador puede concluir:
“Nuestro lanzamiento de producto complicó realmente a nuestros competidores.
Ahora, como respuesta, rebajan sus precios y nuestra rentabilidad se resiente”.
El
vínculo causal más interesante que identificó Young fue uno más bien sutil,
entre la disponibilidad gratuita de los componentes básicos del software de
Red Hat y la probable –o, según Young, inevitable– evolución del sector. Las
relaciones que vio entre precio, rentabilidad y canal de distribución, llevaron
a su empresa hacia una dirección diferente de la de sus competidores en Linux,
los que veían un muy buen mercado para su software “gratis”. Esto es lo que le
permitió a Young crear y luego sellar el nuevo mercado corporativo.
Young, por ejemplo,
reconoció la vulnerabilidad de un producto basado en componentes libremente
disponibles. Cualquiera fuese la cantidad que se cobrara por la conveniencia
de adquirir un sistema operativo Linux agrupado en un CD-ROM, inevitablemente
“vendría un tercero y le pondría un precio más bajo”, según Young. “Era un
commodity en el verdadero sentido de la palabra”. Comprendió también que una
empresa que no fuera en ese momento un rival –un gran minorista en electrónica,
por ejemplo– podría generar su producto Linux y luego impulsarlo a través de su
propio y bien desarrollado
canal
de distribución, dejando en la estacada a Red Hat y a otros proveedores. “Yo
sabía que necesitaba un producto sobre el que tuviera algún control, para así
poder convertir a CompUSA en uncliente”–es decir, un comprador corporativo del
paquete de servicios de Red Hat– “y no en un competidor” con su propio producto
en CD-ROM.
Las
relaciones causales detectadas por Young no eran tan revolucionarias en sí
mismas, pero al unirlas, Young pudo elaborar un cuadro más matizado del futuro
del sector que el que pudieron hacer sus competidores.
Pensamiento
integrador versus pensamiento convencional
|
| Al responder a
los problemas o desafíos, los líderes implementan cuatro pasos. Los pensadores
convencionales buscan simplicidad en todo el proceso y a menudo se ven
obligados a aceptar trade-offs poco atractivos. En cambio, los pensadores
integradores celebran la aparición de complejidades –incluso si ellas significan
repetir uno o más de los pasos– que les permiten elaborar soluciones
innovadoras |
| 1. Determinar lo relevante |
2. Analizar la causalidad |
3. Visualizar la arquitectura de las
decisiones |
4. Lograr soluciones |
| Pensadores convencionales |
| Se enfocan sólo
en aspectos obviamente relevantes |
Consideran
relaciones lineales de una sola vía entre las variables, donde más de A produce
más de B |
Desmenuzan los problemas
en varias partes y las trabajan en forma separada o secuencial |
Toman una u otra
opción; optan por las mejores opciones disponibles |
| Pensadores integradores |
| Buscan factores menos
obvios pero potencialmente relevantes |
Consideran las relaciones
multi-direccionales y no lineales entre las variables |
Ven los
problemas como un todo, examinando cómo encajan las partes entre sí y cómo
las decisiones se afectan mutuamente |
Resuelven
creativamente las tensiones entre ideas opuestas; generan resultados innovadores |
3.
Visualizar la arquitectura de las decisiones.
Con
un buen manejo de las relaciones causales entre los aspectos relevantes, usted
queda listo para abordar las decisiones propiamente tales.Pero ¿qué
decisiones? Hasta la simple pregunta de si ir esta noche al cine implica
decidir, como mínimo, qué película ver, a qué sala ir y a cuál función. El
orden en que se tomen estas decisiones afectará al resultado. Por ejemplo,
usted podría no ver su película preferida si ya ha decidido que necesita estar
de regreso a tiempo para relevar a la niñera que tiene planes para más tarde.
Cuando se busca inventar un nuevo modelo de negocios, la cantidad de variables
para la toma de decisiones se dispara. Y con ello viene el impulso para no sólo
establecer una estricta secuencia en la que considerar los hechos, sino también
para repartir segmentos de una decisión de manera que diversos participantes –a
menudo diferentes áreas corporativas– puedan trabajar en ellas en forma
separada.
Lo
que suele ocurrir es que todos pierden de vista el tema principal y ello se
traduce en un resultado mediocre. Supongamos que Bob Young hubiera delegado en
diferentes jefes de área los asuntos relativos a precio, mejorías y
distribución del producto original de software de Red Hat. ¿Sus respuestas
individuales, agrupadas en una estrategia general de Red Hat, habrían podido
producir el nuevo y espectacularmente exitoso modelo de negocio generado por
Young? No parece muy probable.
Los
pensadores integradores no descomponen un problema en partes independientes
para trabajarlas por separado o en un cierto orden. Ellos ven la arquitectura
completa del problema: cómo sus diversas partes encajan entre sí, cómo una
decisión afecta a otra. Igual de importante, mantienen todas esas partes
suspendidas al mismo tiempo en sus mentes. No reparten los elementos para que
otros los trabajen poco a poco,ni abandonan temporalmente un elemento sólo para
tomarlo en cuenta después de que todo lo demás se ha decidido. Un arquitecto
no pide a sus subordinados que diseñen un cuarto de baño perfecto, ni una sala
de estar perfecta, ni una cocina perfecta, para luego confiar en que las piezas
de la casa calcen bien entre sí. Un ejecutivo de una empresa no diseña un
producto antes de considerar los costos de fabricarlo.
Young
tenía simultáneamente en su cabeza varios temas: las impresiones y los desafíos
de los directores de informática y de los administradores de sistemas; las
dinámicas de los mercados de software para sistemas operativos tanto a nivel de
personas como corporativo; la economía en evolución del negocio del software
gratuito y las motivaciones de los principales protagonistas del software
propietario. Cada factor podía haberle llevado a una decisión separada acerca
de cómo abordar el desafío. Pero dilató la toma de decisiones y consideró las
relaciones entre estos temas, mientras avanzaba lentamente hacia la creación
de un nuevo modelo de negocios basado en la creencia de que una participación
de mercado dominante sería crítica para el éxito de Red Hat.
4.
Lograr soluciones.
Todas
estas etapas –determinar qué es lo relevante, analizar las relaciones causales
entre los factores relevantes, examinar la arquitectura del problema– conducen
a un resultado. Demasiado a menudo, aceptamos un tradeoff desagradable sin
quejarnos mucho, ya que parece ser la mejor alternativa. Eso se debe a que,
cuando hemos llegado a esta etapa, nuestro deseo de simplicidad nos ha hecho ignorar
oportunidades en las tres etapas previas para descubrir maneras interesantes y
novedosas de evitar los trade-offs. En lugar de rebelarse contra las mezquinas
y poco atractivas alternativas,en lugar de negarse a aceptar la mejor mala
opción disponible, el pensador convencional se encoge de hombros y pregunta:
“¿Qué otra cosa podríamos haber hecho?”.
“Mucho
más”, dice el pensador integrador. Al asumir un pensamiento holístico antes
que uno segmentado, un líder puede resolver creativamente las tensiones que
gatillaron el proceso de toma de decisiones.Las acciones asociadas a la
búsqueda de esas decisiones –establecer pausas, hacer que los equipos vuelvan
a examinar las cosas en profundidad, generar nuevas opciones a última hora–
pueden parecer irresolutas desde afuera. En efecto, el pensador integrador
puede estar insatisfecho con el nuevo lote de opciones que ha creado, en cuyo
caso puede regresar y comenzar de nuevo. Sin embargo, cuando surge un resultado
satisfactorio, éste es inevitable debido a la negativa del líder a aceptar
trade-offs y opciones convencionales.
En
el caso de Red Hat, el resultado fue completamente no convencional –no muchas
empresas deciden de improviso regalar subproductos– y a la larga exitoso. El
entendimiento progresivo por parte de Young de que un solo participante de su
sector tendría presencia y apoyo entre los clientes corporativos –y que esa
presencia y ese apoyo acarrearían atractivos ingresos por servicios a partir
de software totalmente gratis–, configuró la decisión dramáticamente creativa
que adoptó.
El
pensamiento que asumió intuitivamente es muy diferente del pensamiento que
impulsa a la mayoría de las decisiones de gestión. Pero, dijo Young, su
experiencia no fue para nada única:“La gente a menudo se enfrenta a elecciones
difíciles,por ejemplo: ‘¿Quiero ser el proveedor de alta calidad y de alto
costo, o el proveedor de baja calidad y de bajo costo?’. Estamos preparados
para examinar los pro y los contra de alternativas como ésas y luego elegir
una de ellas. Pero la gente de negocios realmente exitosa observa opciones como
éstas y dice: ‘No me gusta ninguna’”. Utilizando esa frase recurrente, Young
agrega: “No aceptan que sea un‘esto o esto otro’”.
Nacido
y criado
Las
consecuencias del pensamiento integrador y del convencional no podrían ser más
distintas.El pensamiento integrador genera opciones y soluciones nuevas. Crea
una sensación de posibilidades ilimitadas. El pensamiento convencional pasa por
alto las soluciones potenciales y alimenta la ilusión de que las soluciones
creativas no existen. Con el pensamiento integrador, las aspiraciones crecen
con el tiempo. Con el pensamiento convencional, se marchitan cada vez que
parece reforzarse la lección de que la vida se trata de aceptar trade-offs
poco atractivos. Fundamentalmente, el pensador convencional prefiere aceptar
al mundo tal cual es. El pensador integrador celebra el desafío de dar forma a
un mundo mejor.
Dados
los beneficios del pensamiento integrador, hay que preguntarse:“Si no soy un
pensador integrador ¿puedo aprender a serlo?”. En opinión de F. Scott
Fitzgerald, sólo las personas con una “inteligencia de primer nivel” pueden
seguir funcionando mientras tienen en la cabeza dos ideas opuestas. Pero me
niego a creer que la capacidad para utilizar nuestras mentes oponibles sea un
regalo reservado a una pequeña minoría de personas.
Prefiero
la visión sugerida por Thomas C. Chamberlin, geólogo estadounidense del siglo
XIX y ex presidente de University of Wisconsin. Hace más de 100 años,
Chamberlin escribió un artículo en la revista Science proponiendo la
idea de las “hipótesis múltiples de trabajo” como un adelanto respecto del
método científico más comúnmente utilizado en esa época: examinar la validez de
una sola hipótesis mediante ensayo y error. Chamberlin argumentó que su
enfoque brindaría explicaciones más certeras de los fenómenos científicos al
tomar en cuenta “la coordinación de varios factores que participen en el
resultado combinado en proporciones diversas”.
Junto
con reconocer los desafíos cognitivos planteados por ese enfoque, Chamberlin
escribió que éste“desarrolla un hábito de pensamiento análogo al método mismo,
que puede ser llamado un hábito de pensamiento paralelo o complejo. En vez de
una simple sucesión de pensamientos en orden lineal… la mente parece quedar
poseída por el poder de una visión simultánea desde diversas posiciones”.
Yo también creo que
el pensamiento integrador es una disciplina que todos podemos desarrollar
conscientemente para llegar a soluciones que de otra manera no serían
evidentes. Primero, debería haber un mayor conocimiento del pensamiento
integrador como concepto. Luego, con el tiempo, podemos enseñarlo en nuestras
escuelas de negocios, una iniciativa en la que estamos actualmente trabajando
junto a otros colegas.En algún momento,el pensamiento integrador dejará de ser
sólo un talento tácito (conscientemente cultivado o no) en las mentes de unos
pocos elegidos.
Roger Martin (martin@rotman.utoronto.ca)
es decano de Rotman School of Management en University of Toronto y autor de The Opposable Mind: How Successful
Leaders Win Through Integrative Thinking, que será publicado por
Harvard Business School Press en 2007.
Ideas opuestas.
Soluciones creativas. (The Opposable Mind). Cómo los líderes exitosos ganan a través del pensamiento
integrador.
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Tomado de: Pensamiento Imaginactivo Manuel Gross
